Académie CANLEAD s'associe à IsaiX pour la formation en leadership des

par Ignace Lomomba

21 janvier 2019

Diplomat investissement : Quelle est la mission d’IsaiX Technologies ?

Stephen Gregory : Notre mission consiste à créer des organisations axées sur les ventes et ce, depuis maintenant 30 ans. Nous développons des procédures et implantons les technologies pour les supporter afin d’atteindre des objectifs de ventes aux niveaux stratégiques et tactiques. Pour nous, le rôle principal consiste à aider les personnes impliquées directement dans les ventes à se perfectionner, qu’elles soient des vendeurs ou des chefs d’équipe.

Qui sont vos clients typiques ?

Parmi notre clientèle il y a des banques et autres institutions financières, par exemple, Banque TD, Manuvie, John Hancock, Key Bank, etc. Nous comptons aussi comme clients des entreprises industrielles, les Michelin et Federal Mogul, des compagnies pharmaceutiques, comme Merck. Ce ne sont que les plus connus. Nous avons des clients en Europe, en Indonésie, en Grande-Bretagne, aux États-Unis et au Canada.

Qu’est-ce qui fait votre réussite à créer des organisations de ventes puissantes ?

Le succès d’une organisation de vente dépend de quatre choses. Il faut une structure à point, un système de rémunération pertinent, une bonne planification avec suivi efficace et une sélection judicieuse des membres de l’équipe. Cela fait maintenant 30 ans que nous mettons nos méthodes à l’épreuve. Même les entreprises les plus aguerries doivent s’adapter. Il n’y aucune garantie que ce qui a marché par le passé va marcher aujourd’hui et demain.

Avez-vous un exemple concret à citer ?

Certainement. La plupart des banques nord-américaines gèrent leurs vendeurs en leur donnant des objectifs de ventes très précis en fonctions des différents produits et services. Malheureusement, cette méthode de « vente à pression » ne fonctionne tout simplement plus de nos jours. C’est même une des principales causes des débâcles récentes dans l’industrie financière, notamment la chute de la Wells Fargo. Nous avons constaté la désuétude de ces méthodes traditionnelles il y a plusieurs années. Nos méthodes, éprouvées dans l’action, nous mettent en excellente posture pour l’avenir.

Qu’est-ce qui vous différencie de vos concurrents ?

Ce qui fait notre distinction—et notre efficacité—est le fait que nous sommes concentrés uniquement sur la fonction ventes. Nous nous sommes inspirés initialement des méthodes qui ont fait leurs preuves en développement international. Nous les avons modifiées et adaptées à la réalité des grandes entreprises. Notre petite taille ne nous empêche pas d’aider des grandes entreprises à bâtir et soutenir leur organisation de vente de l’intérieur.

Qu’entendez-vous par bâtir la force de vente « de l’intérieur » ?

Nous ne cherchons pas à réinventer la roue. Nous identifions les processus et méthodes qui fonctionnent bien au sein de l’organisation. Les changements proposés reposent sur ce qui a déjà fait ses preuves. Nous ajustons les processus et structures, mais seulement si c’est absolument nécessaire pour améliorer la performance. Les gens voient ainsi les changements comme une évolution progressive, et non comme une révolution bouleversante. Par ailleurs, les changements ne sont pas imposés par des autorités externes, mais viennent plutôt de l’intérieur. Ils sont donc un prolongement de ce qui se fait déjà. En somme, nous permettons aux connaissances, à l’expérience et à la sagesse existantes de l’entreprise de s’épanouir.

Une fois les processus en place, nous visons à assurer la capacité à long terme de l’organisation. Le fait que nous avons fait appel aux employés de l’entreprise pour faire les changements fait en sorte que nous avons un groupe de formateurs à l’interne. La dernière étape des changements est souvent oubliée, mais c’est la plus critique : le maintien et l’évolution des changements. Nous avons une multitude de techniques et de méthodes que nous pouvons employer pour continuer l’apprentissage et l’évolution constante de l’organisation.

Est-ce vraiment applicable dans les pays émergents, par exemple en Afrique ?

Notre approche remonte aux origines de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), alors que celle-ci connaissait ses premières réussites en renforcement et maintien des capacités. Je suis convaincu que notre approche a une valeur énorme pour l’Afrique, surtout qu’il s’agit pour nous d’un processus de collaboration et d’apprentissage pour les dirigeants et cadres des entreprises. C’est une évidence pour nous que les Africains sont ceux qui connaissent le mieux leurs besoins. Nous pouvons les conseiller, mais ce sont les dirigeants, cadres et vendeurs des entreprises africaines qui sont les mieux placés pour choisir les méthodes appropriées parmi celles qui ont fait leurs preuves dans les entreprises nord-américaines, particulièrement les banques.

En les introduisant en Afrique, il va sans dire que certaines méthodes seraient très appropriées, mais d’autres le seraient beaucoup moins. Prenons, à titre d’exemple, les stratégies de recrutement. Dans quelle mesure est-ce qu’on peut appliquer les méthodes qui fonctionnent en Amérique ? Il faut être prudent et démontrer un peu d’humilité, car il y sûrement des différences culturelles qui nous échappent en tant que Canadiens, mais qui doivent être intégrées à nos approches. Des choses qui sont normales en Amérique seraient peut-être mal vues en Afrique. Par exemple, est-il acceptable de poser beaucoup de questions personnelles aux clients, surtout sur leurs réussites et leurs échecs ? Les gens sont-ils enclins à répondre directement lorsqu’on leur demande de fournir des suggestions critiques ? Comment est-ce que les gens en Afrique respectent leurs engagements ? Nous ne pouvons prendre ces réponses pour acquises. Il faut se questionner et montrer beaucoup d’ouverture d’esprit.

En somme, il s’agit pour nous d’adapter à la réalité africaine les méthodes qui ont fonctionnées très bien en Amérique du Nord, par exemple la planification, les objectifs, les prévisions.

Donc, si je vous comprends bien, vous avez une expérience profonde et variée en Amérique, en Europe et même en Asie. Par contre, vous ne prenez rien pour acquis. Vous gardez l’esprit ouvert et inquisiteur. Vous n’avez pas l’intention d’imposer des façons de faire étrangères à la réalité sur le terrain. Vous préférez amener des techniques et méthodes ayant fait leurs preuves ailleurs tout en collaborant avec les clients en Afrique et ailleurs au monde pour les adapter dans le but de les aider à prospérer en faisant croître leurs entreprises.

C’est exactement ça ! Et il n’y a pas d’autre façon de faire. Nous avons bâti IsaiX sur la collaboration et nous n’avons pas l’intention de changer cela. C’est même notre plus grande force dans les nouveaux marchés et les pays émergeants.

Vous avez sûrement noté des points communs dans les entreprises, surtout financières, à l’échelle mondiale ?

Peu importe l’endroit, les besoins des clients deviennent de plus en plus complexes. En même temps, la technologie permet aux consommateurs d’accéder de façon simple et rapide aux paiements électroniques ainsi qu’aux nouvelles façons d’épargner et d’emprunter l’argent. Ici en Amérique du Nord, nous croyons tous que ces tendances se maintiendront. Par contre, il y aura une demande croissante pour des conseils objectifs et l’accompagnement d’un professionnel. La vie présente de nombreux défis et problèmes à tous les jours.

Dans bien des cas, les services financiers peuvent répondre à ces besoins. Qu’il s’agisse de questions de paiement, d’emprunt ou d’épargne, les solutions financières sont là. Il faut savoir quelle solution est optimale selon la situation. Bien peu de gens comprennent leurs besoins, encore moins la gamme de produits et services disponibles pour les combler. C’est pourquoi les services conseil et l’accompagnement prennent de l’ampleur et deviennent de plus en plus cruciaux. Nous constatons que les entreprises qui adoptent un modèle d’affaires axé sur la clientèle plutôt que sur les produits ont de bien meilleurs résultats à la longue.

Vous avez vu ce genre de stratégie à l’œuvre ?

Bien sûr ! Une des entreprises que nous conseillons a tellement pris à cœur cette philosophie qu’elle exige que l’approche client devienne une obsession pour ses conseillers financiers. L’entreprise a même choisi de nommer la formation que nous avons créé pour ses conseillers « L’obsession client ». La direction de l’entreprise prend très au sérieux l’approche centrée sur le client, plutôt qu’une axée sur les produits et services. La flexibilité et les besoins de la clientèle de l’entreprise sont ce qui prime pour la direction, et non la vieille approche trop rigide.

Mais croyez-vous réellement que cette approche est pertinente pour l’Afrique et d’autres marchés émergents ?

Je crois même qu’elle est plus pertinente que jamais ! Plus la croissance économique sera au rendez-vous, plus il y aura d’entreprises et plus elles croîtront. Tous ces entrepreneurs auront besoin de connaissances et auront soif de gérer leurs avoirs avec doigté et intelligence. Ce sont avant tout les banques qui seront à l’avant plan dans cette mouvance, si elles savent exploiter leur avantage.

Comment appliquez-vous la technologie dans votre travail ?

La technologie nous permet de former les gens et de maintenir l’apprentissage bien au-delà de la formation en classe. Elle contribue à l’évolution constante de l’organisation. Nous employons des méthodes et outils de formation à la fine pointe des technologies de médias sociaux et d’interaction mobile. Ceci nous permet d’accompagner les vendeurs de façon constante et de concentrer les efforts de gestion sur leur perfectionnement.

Quel est le rôle du leadership dans tout cela ?

Les cadres stratégiques des entreprises doivent apprécier et comprendre l’importance cruciale de la fonction vente et du leadership des équipes de ventes. Après tout, sans ventes, il n’y a pas d’entreprise, n’est-ce pas ?

Ce sont les chefs des équipes de ventes qui sont au front. Ils doivent appliquer en tout temps ce que nous appelons les 3 C du leadership. En premier lieu, les chefs de ventes doivent être Convaincus de l’importance et de la pertinence des objectifs fixés. Deuxièmement, ils doivent faire preuve de Compétence technique dans leur domaine d’activités afin de prendre des décisions judicieuses. Troisièmement, ils doivent gagner la Confiance des membres de leurs équipes respectives. En somme, les suiveurs doivent croire que leurs chefs ont réellement à cœur les succès collectifs et individuels des vendeurs, et non pas seulement leurs intérêts propres.

Pour leur part, les hauts dirigeants de l’entreprise sont responsables de mettre en place une structure fonctionnelle performante. Les meilleures forces de vente sont construites sur quatre piliers fondamentaux, soient : un système de recrutement et de sélection du personnel performant ; un système efficace de gestion des activités de vente ; un système de perfectionnement terrain qui permet de former, encadrer et suivre le personnel et ainsi améliorer la performance de façon constante ; finalement, une approche collaborative entre les différents départements qui viennent en appui aux ventes. En fait, c’est le rôle clé des dirigeants stratégiques de l’entreprise. Les cadres supérieurs doivent implanter une structure incorporant ces quatre piliers essentiels pour appuyer les vendeurs sur le terrain. C’est ce qui permet de connaître le succès commercial. Les chefs d’équipe de vente, pour leur part, doivent exercer un leadership personnalisé et proche des vendeurs. Ils doivent créer les meilleures chances de réussir et d’atteindre leurs objectifs de vente et ce, tant individuellement que collectivement.

Donc, en résumé…

Les meilleurs dirigeants n’ont pas peur de s’entourer de chefs performants et influents. Ils s’assurent de recruter les meilleurs et de les équiper pour la réussite. Ils s’occupent personnellement du perfectionnement en continu de leurs vendeurs et ils font tout pour qu’ils maîtrisent leur art rapidement. En revanche, les vendeurs font confiance à leurs chefs seulement s’ils croient qu’ils ont les compétences nécessaires pour les diriger et gérer. Les meilleurs leaders ont une influence démesurée dans l’organisation. Ils refusent de gérer leurs affaires en chasse gardée, ce qui est fort inefficace. Ils préfèrent la collaboration et la coopération. Les résultats positifs générés par ces chefs influencent l’organisation entière.

Nous vous remercions.

Je vous en prie.

© 2018 Magazine Diplomat investissement